蔡昌贤：“西服王者”的多元世界与全场景表达

2026 年9 月3 日，北京798 艺术区，2026 中国国际时装周（秋冬）大秀正式开启。中国高端男装品牌（VICUTU）威可多担纲开幕大秀，以“型游旷野  标签之外”的主题掀开品牌新一季男装序章。这是本土男装品牌罕见地出现中国国际时装周最高流量的舞台中央。

聚光灯下的，是品牌创始人蔡昌贤——一个从浙江乐清走出来的温州企业家。他用32 年时间，把位于北京大红门的一间服装摊位做成了年销售额超18亿元的中国高端男装标杆品牌。

“时装周开幕首秀，过去很长一段时间大多给到女装板块，本土男装很少站上这个顶级流量的舞台中央。”谈到威可多被组织方选定为开幕首秀男装品牌的行业背景时，蔡昌贤表示，“组织方把这个机会给到威可多，第一层用意，是对我们三十多年深耕本土高端男装领域专业积淀的加冕，认可威可多已成长为中国高端男装的标杆和样本；第二层用意，是行业对本土男装变革的期待，希望我们输出一套属于中国当代男性的着装表达体系，不再一味追随西方男装范式。”

蔡昌贤同时对开启男装新思潮的威可多寄予厚望：“我希望未来10 年有人再书写威可多的故事时，最后一句话是这样的——威可多，不止成就一套西服，更陪伴一代中国男性挣脱标签、自在生长。”

维可多品牌创始人  蔡昌贤

先建渠道，后开工厂

1988 年，蔡昌贤从浙江乐清到北京创业，从服装摊位开始涉足服装领域。6年的销售经历，让蔡昌贤对男士西服市场形成了独到的理解。

“前面6 年做服装的时候，我只卖男装，只卖西服，我更懂用户，知道他的痛点在哪。”蔡昌贤说，“我认为一件好的衣服，设计结构要合理，面料要有一定分量，穿在身上感觉很轻松。即使在活动中，也应该有自然、松弛的感觉。”

1994 年，他创立了北京威可多制衣中心和VICUTU 品牌，决意实现自己对于男士西服的长远构想。但不同于传统服装企业先建工厂再铺渠道的模式，蔡昌贤选择了“逆向建厂”的经营路线——先搭建平台与销售网络，两年后才建起了位于北京三路居的自有工厂。

这个决策在当时遭到亲友的普遍反对，因为自建工厂属于重资产模式，风险很大。但是，蔡昌贤有他自己的判断：只有掌握核心制造能力，才能更好地解决用户的真实痛点。

威可多的制造中心选址北京，同样是逆势而行。虽然北京成本远高于浙、闽、粤等东南沿海地区，但蔡昌贤坚持把工厂设在这里。“我要利用大城市的设计师资源、相关院校人才以及生活方式体验，支撑品牌的高端定位。”他说。

此后，威可多还围绕企业的阶段性战略需求，在北京落地多个生产及研发项目：2001 年全套引进意大利高档男装生产线，在大兴建设超大型研发基地；2005年引入SAP 系统，搭建企业数据化管理平台，率先将该系统应用于服装生产企业；2008 年，克服重重困难推出高级定制业务，开始为国家领导人出席重要会议提供定制服务。

2013 年，面对北京一线产业工人流动性大、通勤及生活成本高等问题，蔡昌贤作出另一个逆势决策——响应京津冀协同发展战略，将工厂整体搬迁至河北衡水，建设了28 万平方米的生产基地。

2019 年，威可多上线中台项目，整合公司现有数据和业务流程，对前端业务的拓展和迭代做出快速反应，为业务数据化、平台智能化、服务个性化、协作网络化、组织敏捷化的信息化建设奠定了根基，实现了供应链的再次升级。

2020 年，威可多成立VGO 事业部，迈出集团化发展、多品牌运作的重要一步；同年，成立地产事业部，通过运营众创园实现集团精细化管理，更好地服务于服装板块。随着集团业务的扩张，威可多还上线了微商城小程序，为线上渠道开辟新的市场。

在当时的行业与市场环境下，同步推进京津冀以及线上业务布局，蔡昌贤是服装行业第一个“吃螃蟹”的人。如今，威可多衡水基地拥有936 名员工，其中约5%是建厂初期的元老，入职10 年以上的老员工占比约50%，从威可多一直工作到退休的首批员工也已经有50 多人，部分职工子女还沿着父辈的足迹，成为威克多品牌生态里的“厂二代”。

这样一支高忠诚度的团队，为威克多进行技术积累提供了可能性。蔡昌贤深有感触地说：“只有员工稳定，才能把前沿技术、把多年积累融入产品生产流程，传承、提升产品的附加值。”


倡导“四个尊重”的产品观

在VICUTU30 周年盛典现场，蔡昌贤揭示了其专注服装行业三十余年的生存密码：“VICUTU30 年持续发展的成功秘诀是什么？答案就藏在‘敬万物之美’的‘敬’字和‘四个尊重’的产品文化之中。”

所谓“四个尊重”，即尊重原材料、尊重设计、尊重技术、尊重生产。该理念来源于蔡昌贤与一位意大利老专家共事期间的实践和感悟，这位67 岁的老专家退休前曾任杰尼亚意大利工厂技术总监。而更深层的灵感，则来自威可多与意大利百年面料家族VBC 多年合作中擦出的小火花。

“在威可多，设计必须懂材料与版型，技术必须懂设计理念，生产必须尊重工业化流程。”为了进一步阐述“四个尊重”对服装企业及制造业的重要性，蔡昌贤进一步解释说：“只有把上下游融会贯通——设计懂得面料选择，技术把设计变现，同时满足工业化生产的流程化与精细化管理需求，才能把好的创意和设计转化为生产力，形成完整的闭环。”

公司成立之初，蔡昌贤就提出了“同等价格质量最优，同等质量价格最优”的生产销售方针。一件最普通的西装需经过300 多道工序，考究款约需500 道。目前，VICUTU 已拥有100 余项与服装相关的国家专利。
 

“西服王子”率先“去标签化”

“西服王子”曾经是行业和市场给予威可多的美誉。蔡昌贤对此心怀感恩，但他清醒地知道，“这是属于过去的标签，不是我们的边界。”

2024 年，VICUTU 迎来30 周年，蔡昌贤顺势启动品牌升级战略，首倡“正装全场景”理念。2026 年，由威可多投拍的微电影《标签角色》上线，向大众与市场传递了“撕掉标签、活出本我”的精神内核。影片构建了一个名为“标签局”的奇幻空间，由刘昊然饰演的“陈匠”日复一日为人们贴上标准化定义。威可多要做的，就是陪伴消费者与支持者突破这样的“标签局”，走出生命的困局，实现自在发展。

这并非品牌定位的偏移，而是对西服品牌、研发及制造理念与消费者着装场景更深层次、更多维度的挖掘。

关于男装时尚与消费圈正在酝酿的新思潮，蔡昌贤洞察到时代的悄然变化：“过去，男性和西服的关系，是任务式的。西服是穿给场合、穿给别人看，不得不穿'。今天的时代发生了巨大变化：越来越多男性希望好的服装能够服务自己，而不是束缚身心。”

蔡昌贤告诉《中国商人》：从“穿西服”到“玩西服”，本质的转变是——“‘穿西服'是人服从服装规则；‘玩西服'是人掌控服装，用服装表达自我。”

顺应这些消费大势，他提出的解法是：守住西服本体工艺根基，依靠局部细节、花型色块、材质碰撞、混搭体系释放个性空间与心理能量，使顾客“体面底色之上，拥有表达自我的余地。”

穿越经济周期的“威可多式”答案创业三十多年来，蔡昌贤见证了中国男装市场从百货时代到购物中心时代、电商时代再到内容时代的完整周期。在他看来，传统服装企业所拥有的单点“长板”优势已无法穿越市场与行业周期。
 

他给出了一个“威可多式”的答案：“产品力是压舱石，组织力是穿越周期的底盘，品牌力是前行方向，渠道力只是触点，而不是最终目的。”

蔡昌贤认为，“产品力是根本，没有过硬产品一切都是空中楼阁。但只靠好产品远远不够，如果组织僵化，团队困在过往的成功经验里，时代变了思维不变，再好的产品也会被淘汰。组织力最核心的特质，就是敢于自我革新，敢于推翻自己过去的成功。”

就当前实体及服装贸易行业普遍遭遇的发展困境，蔡昌贤一语道破企业穿越周期的底层逻辑：“经济承压、潮水退去的时候拼产品；时代迭代的时候拼组织；想要建立长久竞争壁垒，拼的是品牌力。”
 

如何表达多维的“高端”内涵

在威可多实现多元化、全场景的战略过程中，其长久以来作为高端西服品牌的行业形象和地位会否逐渐淡化？

对此，蔡昌贤有充分的考量：真正的“高端”，不等于一件衣服的售价。“价格只是结果，高端的内核，实则是品牌厂商对大众生活方式的提案能力。”蔡昌贤认为，早些年，大众理解的高端男装等同于一套昂贵、只适用于重大正式场合的西装。但当代男性的生活是立体且丰富的：周一开会、周三商务宴请、周末家庭陪伴、假期奔赴山野。

“威可多永远不会丢掉西服的内核。”针对威可多三十多年如一日坚守的高端西服品牌路线，以及当下的多元化、全场景的发展战略，蔡昌贤表示，高端西服所代表的是克制、得体、高级感，我们希望把这种精神延伸至男性的全部生活场景。所谓高端，是读懂一个男人完整的人生，为他不同的人生时刻提供适配的着装方案，而不只是卖给他一套礼服。”

这正是VICUTU 从“单品思维”走向“场景穿搭”的逻辑——打破西服与休闲装的界限，为男性消费者提供差旅、轻运动、轻商务等多元化场景的穿搭解决方案。

没有退路，才有出路

在威可多处于上升阶段以及发展的平台时期，面对到访工厂的各路考察者，蔡昌贤曾经由于企业规模尚小而感觉有点“拿不出手”。但一位资深财经媒体朋友的话令他至今难忘：“我采访过很多上市企业的老板，当年他们都是从你这样的规模发展起来的！”

朋友的话打开了蔡昌贤的心结，转而全身心地投入威可多既定的发展规划中。面对创业中的各种挫折和挑战，蔡昌贤经常如是激励员工：“没有退路才有出路。”

早年在北京创业，蔡昌贤缺少服装之外的专长和资源，但他不愿离开首都这座兼具政治、经济、文化等综合优势的特大城市，只能背水一战。尽管创业之初缺乏企业管理和经营方面的专业背景，但他通过旁听人大EMBA 课程及各类培训，提炼出适合自身企业的管理逻辑。

通过多年实践和理论的互鉴，蔡昌贤总结出“三有”调研法——看市场、问问题、想问题——强调带着问题去市场，通过验证普遍性需求而非个别案例，最终形成解决方案。

在每年为威可多新晋中高层开设的培训课上，蔡昌贤还会分享他总结的“三优”学习观，即承认优秀、学习优秀、赶超优秀。他要求员工从企业内部、身边同事乃至竞争对手身上寻找榜样，保持开放的学习态度，从心态、理念和行动上避免故步自封。

在蔡昌贤的影响下，威可多团队始终保持着敏锐的洞察力和敏捷的行动力。2020 年，蔡昌贤带领威可多人只用3 天就完成车间改造，转产防护服，累计生产近4 万套。

“威可多人经受了这次空前的考验。”蔡昌贤深有感触地说，“短期的危机可以转化为长期的机遇，也可以锻炼团队的快速反应能力。”

从北京三路居到大兴，再到河北衡水的综合型工厂；从“西服王子”到“正装全场景穿搭顾问”；从一件西服数百道工序，到为每一个用户提供“一人一版”的MTM 高级定制，蔡昌贤用32 年时间，把“做一件适合亚洲人体型的西装”的初心，发展成一套属于中国当代男性的着装表达体系。